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    管理咨询服务 - 集团管控管理咨询
    集团管控面临的主要问题
    我国集团型企业发展越来越快,集团化、多元化、跨地域、跨模式、转投资运作,本应依靠集团管控实现成功一跃,突破发展瓶颈再上台阶,却由于种种问题受阻。例如,简单认为母公司只是出资人,未形成集团管控意识,未建立管控体系或建立了管控体系但与战略脱节,或管控能力弱,无法发挥应有效用等。总体看来,集团管控面临的问题可以归结为以下十点:
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    集团公司还未建立系统的集团管控体系,管控体系建设零敲碎打,集团战略落地没有系统的支撑和保障;
    战略导向的管控体系缺位,内部资源配置无序,整体效率低下;
    先有子、后有母,集团管控能力先天薄弱;
    集团层次多、总部文职化、空心化,总部缺乏控制力;
    集团管控价值基础薄弱,管控利益关系未理顺,主要依靠行政手段进行管控,管控动力机制不健全;
    把集团管控简单等同于若干核心职能的集中管理,难以系统解决问题;
    并购重组后,无法有效、深度整合;
    多元化无法管控、异地扩张无法管控、高速扩张无法管控;
    对子公司无法形成一套有效的管控体系,无法形成可支撑高速发展、复制的管控模式;
    合资公司、上市公司、参股公司管控难度大,难以实现一体化运作。
     
    集团管控面临的主要误区
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    5、
    认为集团管控就是三分法管控,管控模式就是战略型、财务型和操作型;
    认为集团管控最重要的是形成一个集分权的状态与界面;
    认为子公司是独立法人,母公司不能也无法干预;
    认为管控模式或体系表达在操作中,无需进行体系设计;
    认为集团管控可以约等于总部建设,对总部进行智能化打造,形成良好的组织体系,并将之绩效化即可。
     
    华彩在集团管控领域的领先优势
    1、 华彩的集团管控旗帜鲜明主张集团价值最大化;
    2、 基于治理+控制+宏观管理三维度设计管控体系,比三分法管控更为系统、全面,管控体系的理论性、法理性强;
    3、 充分考虑了未来法理约束越来越强的大背景,强调对治理的主动性体系性设计;
    4、 不同于基于现状、基于运营管控体系的设计,华彩的集团管控是基于未来、基于战略的设计,华彩的集团管控是针对不同形态集团,进行个性化设计;
    5、 集团管控向上承接集团战略,向下引领各个管控子体系;
    6、 集团管控把集团战略的很多原则转变成管控体系的具体设计;
    7、 集团管控体系指导和引领各个管控子体系设计;
    8、 广谱适应母公司针对不同子公司的多种高差异性角色。
     
    华彩集团管控咨询服务所创造的价值
    华彩通过多年管控理论探索与数百家咨询实践积累,形成独特适应于中国集团型企业发展的管控体系,同时也探索出管控落地实施的实践方法。基于治理、控制、宏观管理三维度管控模式,管理类、业务类、辅助类复合式管控体系,管控五导向等理论体系,华彩为客户发掘管控潜能,推动和获益于集团经济。
    1、 支撑集团战略落地;
    2、 解决集团因跨层次、多法人带来的管控难题;
    3、 减少因跨层次管理带来的损耗,提高集团内部资源配置效率;
    4、 建立一套广谱、可复制的管控模式;
    5、 解决集团因跨区域、跨体制、高速发展带来的失控问题,确保集团高效运作;
    6、 理顺管控价值基础,实现集团整体价值的最大化;
    7、 打造强势总部,解决集团总部空心化、文职化等问题。
     
    华彩对集团管控的开创性研究
    1、 华彩三维度集团管控模型 点击下载
    2、 华彩集团治理管控模型 点击下载
    3、 华彩集团管控体系设计七步法 点击下载
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